目標設定への懸念を伝えたのに押し切られた……それってパワハラ？ 会社の初動対応のポイント
お知らせ
上司が部下に業務上の目標やスケジュールを提示した際、部下側から達成に不安がある旨の懸念が伝えられたものの、内容を具体的に検討しないまま、抽象的な激励のみで押し切る形で話が進んでしまい、後日、当該従業員から「一方的に決められた」「ハラスメントではないか」と主張され、労働基準監督署への相談を示唆される——。このような相談は、業種を問わず増加傾向にあります。本稿では、こうしたケースがパワハラに該当するかの法的な考え方と、会社が取るべき初動対応について解説します。
1. パワハラの3要件から考える
パワーハラスメントは、労働施策総合推進法第30条の2（パワハラ防止法）に基づく指針により、以下の3要件をすべて満たす言動と定義されています。
・ ① 優越的な関係を背景とした言動であること
・ ② 業務上必要かつ相当な範囲を超えたものであること
・ ③ 労働者の就業環境が害されるものであること
目標やスケジュールを設定すること自体は、通常の業務命令・人事評価制度の範囲内であり、会社の裁量に属する事項です。また、部下を励ます趣旨の声かけも、文言上は叱責や威圧ではなく、暴言や人格否定とは性質が異なるものです。
一方で、部下が具体的な懸念を伝えたにもかかわらず、その内容を十分に検討せず、抽象的な精神論のみで押し切った場合、対応としては不十分であったと評価される余地があります。設定された内容が客観的に見て達成不可能な水準であったときは、6類型のうち「過大な要求」に接近するリスクが生じます。
2. 本人の主観的な受け止めだけでは足りない
要件③の「就業環境が害された」については、行為を受けた本人の主観のみでは通常満たされないという点が実務上のポイントです。裁判例においても、平均的な労働者を基準として、社会通念上許容される範囲を超えているかどうかで判断される、いわゆる客観的基準が採用されています。
したがって、従業員側が一方的に決められた、納得できないと感じていたとしても、それだけで直ちにパワハラと認定されるわけではありません。もっとも、会社側が「ハラスメントではない」と考えている場合でも、以下の観点からの検証は行っておくべきです。
・ スケジュールの内容は、他の従業員との比較や過去実績に照らして客観的に達成困難な水準だったか
・ 懸念が示された際に、代替案や支援体制の検討・提示があったか、単に聞き流しただけだったか
・ 同様のやり取りが一過性だったか、繰り返し行われていたか
・ 従業員の心身に体調不良や休職等の具体的な影響が生じていないか
3. 研修講師と受講者の関係も「優越的な関係」になり得る
なお、優越的な関係は上司・部下という職務上の地位に限定されません。厚生労働省のパワハラ防止指針では、業務上の知識・経験が豊富でその協力を得なければ業務の円滑な遂行が困難な関係や、抵抗・拒絶が困難な関係も含まれるとされています。
そのため、研修が必修・業務命令として位置づけられている場合や、講師が人事評価に関与し得る立場にある場合には、研修講師と受講者の関係であっても優越的な関係と評価される可能性があります。一方、人事権を持たない外部講師による任意参加の単発研修であれば、この要件を満たしにくいと考えられます。形式的な肩書きではなく、実質的な力関係で判断される点に注意が必要です。
4. パワハラの6類型（参考）
厚生労働省の指針では、代表的な言動として以下の6類型が示されています。ただしこれは限定列挙ではなく、これに当てはまらない言動でも3要件を満たせば該当し得る点、逆にこれらに形式的に近い言動でも業務上相当な範囲内であれば該当しない点に留意が必要です。
・ ① 身体的な攻撃（暴行・傷害）
・ ② 精神的な攻撃（脅迫・名誉毀損・侮辱・暴言）
・ ③ 人間関係からの切り離し（隔離・仲間外し・無視）
・ ④ 過大な要求（業務上明らかに不要なこと・遂行不可能なことの強制）
・ ⑤ 過小な要求（能力・経験とかけ離れた程度の低い仕事を命じる、仕事を与えない）
・ ⑥ 個の侵害（私的なことへの過度な立ち入り）
5. 従業員から労基署相談・法的措置を示唆された場合の初動
会社としてハラスメントに該当しないと判断した場合であっても、従業員から「労基署に行く」「ハラスメントで訴える」といった発言があった際には、対応を誤ると新たなトラブルに発展しかねません。以下の点に注意して初動対応にあたる必要があります。
（1）相談・通報の権利を妨げない
労働基準監督署等の公的機関へ相談すること自体は、労働者に認められた正当な権利です。これを制限したり思いとどまらせようとするような発言・文書は、それ自体が新たな不利益取扱いや報復と受け取られかねないため、絶対に避けなければなりません。書面で回答する場合も、「相談する権利を妨げるものではない」旨を明記することが望ましいといえます。
（2）事実関係を精査し、断定的な表現を避ける
社内調査を行った上で、会社としての見解を伝える場合であっても、「ハラスメントに当たらない」と断定的に切り捨てる表現は避け、「直ちに該当するとまでは判断するに至らなかった」といった柔らかい言い回しを用いることで、対立を深めない配慮が求められます。
（3）対話の機会を先に設ける
書面のみで完結させるのではなく、人事担当者や社会保険労務士等の専門家が同席する形で、直接話し合う機会を提案することが望ましい対応です。訴訟や労基署対応に発展する前に、社内での解決を模索する姿勢を示すことが、その後の関係修復や再発防止にもつながります。
（4）再発防止の運用改善につなげる
結果としてハラスメントに該当しないと判断された場合であっても、「懸念を伝えられた際に具体的な理由を聞き取り、記録に残す」「調整の可否を検討した結果を明確に伝える」といった運用改善を行うことで、同様のトラブルの再発を防ぐことができます。
※本稿は一般的な法的整理を目的としたものであり、個別の事案における該当性の判断は、具体的な事実関係を踏まえた検討が不可欠です。
まとめ
目標設定を巡るコミュニケーションのすれ違いは、パワハラの3要件（優越的な関係・業務上の相当性・就業環境侵害）に照らして慎重に検討する必要があります。会社側に明確な悪意や暴言がない場合でも、部下からの懸念への対応が不十分であれば、「過大な要求」に近づくリスクがある点には注意が必要です。また、従業員から労基署相談や法的措置を示唆された際は、その権利を妨げない姿勢を明確にしつつ、対話による解決を優先することが、会社にとってもリスクを抑える最善の対応となります。
目標設定制度の運用や、ハラスメント相談への対応文書の作成、社内調査の進め方等でお困りの際は、社会保険労務士へのご相談をご検討ください。
